כמעט כל פרוייקט ייעוץ גדול מתחיל בסוג של איבחון. באיבחון מזהים את עיקרי הבעיות, את סדר חשיבותן, ואת פוטנציאל השיפור. לפי הממצאים בונים את תוכנית הפעילות שתתן מענה מיטבי ומהיר ככל האפשר לאתגרים הקיימים. תוכנית הפעילות הנ"ל מותאמת לכל אירגון באופן פרטני, בהתאם לאופיו של הארגון.
ככה גם התחלתי את הפעילות במפעל אחד בארץ – לאחר עיון במבנה הארגוני, ובנתונים שנשלחו אלי, צירפתי אלי לצוות מהנדס צעיר וחילקנו בינינו את הפעילויות לביצוע האיבחון. לאחר סיור יסודי במפעל, התפצלנו לראיונות ותצפיות שתוכננו. לאחר סבב ראשון ודי מקיף של ראיונות ותצפיות, התכנסנו לדון בממצאים.
היו כמובן הממצאים הרגילים הנוגעים לאי-סדר, חוסר יעילות, נהלים לא ברורים, שיטות מדידה ובקרה לא מתאימות וכיו"ב. אבל איכשהו היה ברור לנו שיש שם משהו אחר, משהו גדול אך נסתר מאיתנו בפגישות. נראה היה שכל המנהלים עסוקים נורא, לחוצים נורא, ובקושי יש להם זמן אפילו להשקיע בנו בתהליך, כשהם כל הזמן מופרעים בקריאות ודרישות. הם היו בלחץ נוראי. ברור שמשהו לא עובד שם כמו שצריך, רק היה קשה לשים עליו את האצבע.
כשניסינו להבין מה בעצם הם עושים באה ההארה. אז שינינו מעט את המשך התהליך בהתאם לממצאים, ויצאנו שוב לראיין את המנהלים ולבחון את התהליכים, בכדי לגבות את המחשבות בממצאים ולחדד את ההבנה לגבי הכיוון הדרוש לשיפור.
כמה ימים אח"כ אספנו את צוות ההנהלה המורחב למצגת סיכום ודיון בממצאים. התחלנו בפתיח סטנדרטי, ממנו עברנו לממצאים פרטניים לכל מחלקה. בשלב הזה, עצרתי את המצגת ושיתפתי אותם בקושי שהיה לנו באיבחון. ואמרתי להם במילים כלליות את הדברים הבאים:
לרוב, כל אירגון מיוחד בדרכו, אבל איכשהו יש דמיון בממצאים הכלליים. פה היה מקרה אחר. הסתבר לנו שכולכם מנהלים מסורים וחרוצים. נאמנים לאירגון באופן שכל מנהל היה שמח לפגוש בצוות המוביל שלו. רק שמשהו השתבש. כנראה בגלל נסיון רע בעבר, הפכתם לחרוצים מדי. כולכם עושים כל הזמן יותר ממה שנדרש. הרבה יותר ממה שנדרש! אנחנו קוראים לסוג הזה של בזבוז משאבים "עבודה מיותרת". וזה גורם לכם להיות עסוקים מדי, לאבד מיקוד, לפספס דברים חשובים, ובסיכום – לתפקד לא טוב.
פה נתתי להם דוגמה דמיונית (וקצת מוגזמת) להמחשת העניין:
נניח שלקוח כלשהו שואל את איש המכירות שלכם: "כמה יעלה לי להזמין 200 יח` סה"כ, בתמהיל מסויים, בצבע ורוד?" וכאן מתחיל מחול שדים:
o איש המכירות מעביד דרישה למפעל להכין הצעת מחיר מפורטת לאותם 200 יח` בוורוד, מחשש שיפספס מכירה חשובה;
o מנהל ההנדסה פותח תיק מוצר חדש, ובונה מפרטים לצבע, ועצי מוצר במחשב;
o מנהל הפיתוח בוחן את הדרישה החדשה למול המוצרים העתידיים;
o מנהל הרכש לוקח את המפרטים ושולח אותם לשלושה קבלני משנה לצבע, לקבל הצעות מחיר ולו"ז אספקה;
o מנהלת התפ"י משבצת את הדרישה במערכת התזמון, כדי לקבל תחזית ייצור להערכת מועדי אספקה;
o מנהל התפעול בוחן את תשתית הייצור, לוודא שההתמודדות עם הצבע השונה תעבור חלק, ומגדיר את הצרכים להתאמת יח` הצבע לתיקונים חיוניים עתידיים;
o מנהלת האיכות בוחנת את קודי הצבע השונים בהתאם לתקינה הקיימת בשווקי היעד, לוודא שאין חריגה ממגבלות התקינה;
o בסוף, מנהל השיווק אוסף חזרה את הנתונים, מקבל עדכונים לגבי מחירי המתכת והרכיבים, בונה תחשיב פרטני של עלויות ומועדי אספרה (וצועק על כולם כמובן, ורץ הלוך חזור לקבל את התשובות), ולאחר יותר משבוע שולח הצעת מחיר ללקוח שכוללת מחיר ומועד אספקה לחודשים קדימה (שכבר ממילא לא רלוונטי, כי הכל משתנה).
ברור שהסיכויים שהלקוח באמת יזמין את אותן יח` בוורוד זניחים. הרי הזמנות רגילות מתקבלות רק בכ-30% מהמקרים. ובינתיים טרטרתם את עצמכם, הכנתם עצי מוצר, בילבלתם את המוח לקבלנים ולספקים, שבטח תוקעים לכם גם ככה מחירים מופקעים, כי אם אתם פונים ל-3 והצעות מתקבלות ב-30%, הרי שאותו קבלן מקבל מכם עבודה רק אחת לעשר הצעות. ובסוף נתתם הצעה מפורטת ומדוייקת אבל לא רלוונטית. וזה לקח לכם הרבה מדי זמן.
בשלב הזה היה שקט בחדר. כולם בהו בי בסוג של הלם. ואז המנכ"ל העיר "תיארת אותנו במדוייק... אז מה אתה מציע?"
אז החלטנו – מתחילים בתהליך שיפור. אבל בדרך שונה מהמקובל – מתחילים בסדרה של פעולות ממוקדות שמטרתן העיקרית היא להוריד עומס מהמנהלים. ועל כך – בהמשך הסידרה.
מקווה שהיה מעניין הפעם.
שבת שלום לכולם
שבת שלום לכולם
נ.ב. - עדכון בנוגע לעיריה, מהרשומה הקודמת בנושא: לאחר שקיבלתי את אישורם לפרסום, והתעדכנתי בתוצאות, אני שמח לבשר למי שתהה – מדובר בעיריית חולון. כיום הם עומדים על ממוצע של כ- 145 ימים לקבלת אישור. זה שיפור של כ- 50% מהמצב שלפני, והם מתכננים סיבוב שיפור נוסף, כדי לקצץ עוד יותר בזמן הנדרש ולהגיע ליעד של 90 ימים. בהחלט מגיע להם כל הכבוד!
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה
אשמח כמובן לתגובות. תודה :-)